Wiedza biznesowa, finansowa, ekonomiczna. Szukasz firmy szkoleniowej?

Pojęcie analizy strategicznej banku oraz jej metody

W tej części opracowania zostanie przedstawiona grupa metod stosowanych w celu identyfikacji strategii. Metody te – generalnie – mają bardzo szerokie zastosowanie tutaj jednak przyjrzymy się im pod kątem ich przydatności w bankowości.

Według G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej [22] istnieją dwie podstawowe cechy, które odróżniają analizę strategiczną od innych analiz stosowanych w zarządzaniu. Pierwsza cecha to połączenie dwóch sposobów patrzenia i dwóch źródeł informacji: jednoczesne badanie otoczenia i samej organizacji oraz łączenie wyników tych badań. Druga cecha to interdyscyplinarny charakter analizy strategicznej, wykorzystywanie zarówno metod ilościowych, jak i jakościowych.

Jeśli chodzi o zakres analizy strategicznej, to – jak wspomniano powyżej – obejmuje ona zarówno przedsiębiorstwo (bank), jak i jego otoczenie, które często dzieli się na makrootoczenie oraz otoczenie konkurencyjne, inaczej nazywane przemysłowym lub sektorowym.

Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania banku wynikający z tego, że działa on w określonym kraju, układzie politycznym, prawnym itp. Cechą makrootoczenia jest to, że określa ono ramy i możliwości funkcjonowania oraz rozwoju banku, który nie jest w stanie zmienić tych uwarunkowań. Otoczenie konkurencyjne banku jest łatwiejsze do obserwacji. W jego skład wchodzą wszystkie podmioty, które mają z bankiem powiązania konkurencyjne lub kooperacyjne. Najważniejszymi składnikami są dostawcy, nabywcy oraz konkurenci.

Ostatni element analizy strategicznej stanowi sam bank. Analiza strategiczna musi tutaj dotyczyć wszystkich jego obszarów (finansowych, technologicznych, społecznych, kulturowych itp.).

Efektem końcowym analizy strategicznej jest skonfrontowanie wyników analiz otoczenia z analizą wnętrza banku i postawienie na tej podstawie diagnozy aktualnego stanu banku. Celem ostatecznym jest umożliwienie wyboru strategii banku.

W niniejszym podrozdziale przedstawimy jedynie w zarysie wybrane metody analizy. Bardziej szczegółowe omówienie tych oraz innych metod można znaleźć w podręcznikach dotyczących zarządzania strategicznego cytowanych w niniejszym opracowaniu. Metody te to:

– 1) analiza słabych i mocnych stron (SWOT)

– 2) analiza pozycji strategicznej i ocena działalności przedsiębiorstwa (SPACE)

– 3) metody portfelowe (macierz BCG, macierz GE, macierz A.A. Little’a, macierz Ch.W. Hofera)

– 4) analiza „pięciu sił” M.E. Portera.

Analiza słabych i mocnych stron (SWOT)

Analiza strategiczna metodą SWOT (Strenghts – silne strony, Weaknesses – słabe strony, Opportunities – szanse, Threats – zagrożenia) jest kompleksową analizą zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działania firmy, na podstawie której można dokonać wyboru strategii organizacji [45], Jej zasadnicze etapy to:

– identyfikacja wewnętrznych czynników determinujących strategiczną pozycję firmy oraz określenie, które z nich stanowią mocną, a które słabą stronę firmy

– identyfikacja zewnętrznych czynników wpływających na sytuację firmy oraz określenie, które z nich stanowią mocną, a które słabą stronę firmy

– opracowanie strategii na podstawie wyników analizy poprzednich etapów.

Skrzyżowanie dwóch podziałów czynników występujących w metodzie SWOT (wewnętrzne-zewnętrzne oraz słabe strony-mocne strony) da nam następujące kategorie czynników:

– wewnętrzne mocne strony,

– wewnętrzne słabe strony,

– zewnętrzne mocne strony – szanse,

– zewnętrzne słabe strony – zagrożenia, które przedstawiamy w postaci czteropolowej macierzy (por. rys. 1.1).

W literaturze istnieje wiele propozycji dotyczących sposobu identyfikacji czynników wewnętrznych i zewnętrznych, jak też ich określania w kategoriach pozytywnych i negatywnych. W odniesieniu do czynników wewnętrznych jedną z propozycji przedstawił H. H. Stevenson, który uważa, że potencjał organizacji charakteryzuje się za pomocą kategorii:

– organizacyjnych,

– kadrowych,

– rynkowych,

– technicznych,

– finansowych.

Kolejną z możliwości jest analiza łańcucha wartości M.E. Portera. Inną propozycją tego samego autora jest układ słabych i mocnych stron firmy podany w tabl. 1.2.

Możemy stwierdzić, że w praktyce dla każdego przedsiębiorstwa zestaw analizowanych czynników będzie inny. Niezależnie od przyjętych czynników kolejnym etapem metody jest ich ocena. Najczęściej dokonuje się jej w umownej, np. dzie- sięciostopniowej skali. Jako bazę porównawczą przyjmuje się zazwyczaj oceny słabych i mocnych stron najgroźniejszego konkurenta. Wynik końcowy takiej oceny prezentuje się z reguły w postaci tablicy przedstawionej na rys. 1.2.

Podobne Artykuły

Zostaw odpowiedź

Twoj adres e-mail nie bedzie opublikowany.